健身之城：千亿规模市场 谁将笑到最后？ | 华兴资本

摘要

健身行业市场容量：我们推算目前健身房领域有230亿元人民币附近的市场容量，未来有望增长到1000亿。相对这个市场规模，可以支撑数十亿至上百亿市值公司的出现。

健身受众画像：健身行业的受众是多层次的，用支付能力、投入时间和意愿等三方面可以将受众群划分为“高端”“有毅力白领”“有为青年”等8种类型，不同用户之间存在相互转化的可能。

切入模式分析：健身服务的供给需要适应需求，健身服务的从业者需要针对用户可能匮乏的点，提供差异化的解决方案，来满足不同用户的需求，或帮助用户向更高级别转化。

◇传统健身房：满足用户专业性需求的供给是充足的，但是层次可能不足，导致不能打动有效需求。

◇多层次的健身解决方案，包括线下新型健身房、线上健身APP，将会是未来的发展方向。

01

市场容量约230亿人民币 未来有望增长4倍

我们推算2016年全国健身房的数量在15000家左右，行业有230亿人民币的市场容量，相对这个市场规模，可以支撑数十亿起市值公司的出现，前提是从目前高度分散的市场状态中有公司走出“市占率明显上升”的路径，推进市场集中度发生显著的变化。

由于人口年龄结构的原因，中国健身人群渗透率可参照日韩而非欧美，具体而言，参考体育总局期待的锻炼人群目标，2020年、2025年的行业规模有望分别达到540亿、930亿。更远的，预测健身行业规模可能可以达到目前的4倍，达到1050亿元。

02

健身用户素描：毅力、钱与时间的博弈

用户有积极的消费升级需求，但总是受各种客观因素制约。一个有毅力，有钱又有时间的健身爱好者，就是健身人群金字塔顶端的用户，反之，一个既没有钱，也没时间，还没毅力的用户，基本也不在我们讨论范围了。而大部分用户或潜在用户，都可能是三者中存在某些短板的类型。

几种人群的数量大致分布如图。高帅富永远最少，矮矬穷才是生活的大多数。究竟是着眼于优质用户的精耕细作，还是在价值量低但广泛的用户上着手，就会演绎成两种截然不同的经营思路。

不同状态之间存在相互转化的可能，一旦从一个低级（不稀缺）的状态转向一个高级（更稀缺）的状态，用户的价值就会跃升到一个更高的级别。健身服务的从业者也是针对用户可能匮乏的点，提供差异化的解决方案，来满足不同用户的需求，或者帮助用户向更高级别实现转化。

那么，从供给端角度，健身行业的从业者又是如何满足用户需求的呢？

03

三种切入模式对比

线下传统健身房

供给创造需求，但供给层次不足

随着人均收入的提升和闲暇的增加，居民健身的刚性需求基础日渐成熟，新增的有效供给都能被潜在需求吸收。目前，满足用户专业性需求的供给是充足的，但是层次可能不足，导致不能打动有效需求。

具体表现在传统健身房服务的核心人群，就是那群有钱有闲有毅力的高端用户，同时鼓动可能缺毅力或缺时间、但并不缺钱的人群冲动消费，并用私教和氛围努力把他们留在平台上持续消费。

中国健身产业的过去10年，就是传统健身房在30%不差钱的人群中，不断去做销售洗用户的过程，而其余多达70% 的用户群则没有倾注足够多的精力。这也解释了为什么大部分健身房都要用年卡来给增量用户建立一个特别高的门槛、并且都要投入数额不菲的营销成本。

实体健身房的模型类似零售业，逻辑就是，同店精益求精的运作，然后找到渗透率不足的区域开店来获取外延增长。但不同的是，健身企业运营方面的规模效应不明显，行业也不存在依靠规模出清的逻辑，企业运营会侧重于要求对单店模型的严格测算，基于单店模型的不断复制，同时对于全行业而言，管理都是个难题，异地扩张的规模和单店模型的稳定是衡量管理能力的关键。健身行业在过去10年里没有爆发式增长，行业里也没有出现一骑绝尘的领先者。

线下新型健身房

健身行业的便利店

恰如当居民收入水平提升、大城市人口聚集需求多样化，对“便利”更高的要求催生了便利店大面积替代小卖铺一样，健身行业的受众是多种层次的，不同的群体进行从受众向用户的转化是需要不同的激励的，同时不同用户的付费意愿方向也存在明显的差别，传统健身房显然已经不能完全满足多层次需求。在这个供给创造需求的行业，大量新型健身房应运而生。

新型健身房的定义基于其能否满足传统大型连锁健身房所不能满足的多层次需求。新型健身房最大的突破，是给出了较高性价比的解决方案——推出99/199元的月卡。它不是绝对意义上的最便宜，但却把门槛陡然降低，换来用户量的大幅提升。此外，传统健身房无暇顾及的便捷性被最大可能的满足。因为规模小而具备的灵活性，新型健身房可以下沉到大型连锁无力触及到的商业办公、居住区域。

新型健身房成功的要点可总结为：

差异化地满足了用户多层次的需求。

有单体运转良好的经营模型，避免烧钱扩张的模式。

在单体模型基础上，有扩张的能力。

新型健身房的模型构建中，需要注意的是单体健身房用户规模存在上限，用户规模在爬坡期后稳定在上限附近，收入的调节能力在于私教课程的参与度，多项成本和费用是固定的，可变支出的控制要以盈利为前提，销售费用存在上限，与传统健身房类似，因为没有明显的规模效应，多店模型应非常接近单店模型的简单复制叠加。

新型健身房因为有和传统大型连锁健身房明确差异的定位，二者之间并不存在刺刀见红的竞争，反而形成了多层次的竞争格局。目前跑在前列的新型公司包括乐刻、光猪圈、超级猩猩等。

线上APP

仍以圈用户为主，盈利模式继续探索

线上APP也在差异化满足用户的需求，目前主要分两大类，第一是线上线下结合型，包括O2O选健身场馆、O2O选私教等服务；第二是纯线上型，提供专业教学视频、训练督促、数据记录、饮食规划以及健身社区等服务。

在不到一年的时间里，O2O类的健身项目已经因为对需求方的有效覆盖小、对供给方提供价值有限而遭遇到较大挫折。这类项目看起来有共享经济的特征，然而在一个共享经济的框架中，供需双方是有流动和错配的：因为信息不对称而产生匹配需求，实现匹配、服务完成后，因为供需双方的流动再度进入信息不对称状态；但在健身体验中，固然用户是流动的，但线下的场馆是固定的，一旦用户选择了较方便的一方，再度抉择似乎并不必要。

纯线上型APP的逻辑类似新型健身房，健身的需求和健身用户是有梯度层次的，有相当一部分用户的需求是可以通过线上APP指导督促满足的，线上和线下并没有绝对意义上的冲突。互联网因为覆盖用户的便捷性和规模效应，可以向更多的人宣传健身、让更多人喜欢并参与健身；而传统健身房最头疼的问题之一就是如何有效获取新用户，二者无疑存在巨大的合作空间。

纯线上APP都还处在利用资本烧钱扩张圈地的阶段，盈利模式仍不清晰，运营用户规模让更多的资本和更多的用户涌向线上是主要的经营目标，变现之路仍是在探索的过程里。虽然作为工具属性的路还不清晰，但健身APP满足了用户“秀”、“看”、“学”的需求，这些特征在社区方向上却有广阔的探索空间，领先的公司，如Keep、悦动圈、糖豆广场舞等都已崭露头角。